8 Janvier 2016
On pourrait imaginer une innovation, et optimiser son développement et son impact en considérant les écosystèmes qui l’entourent.
Mieux que cela, la démarche « leviers de croissance » nous invite, à partir de notre vision de l’innovation, de travailler sur sa définition en prenant comme source certains éléments clefs: marges, volumes, et surtout écosystème.
L’innovation n’est pas définie puis optimisée pour son écosystème, mais on utilise l'écosystème comme source directe de la définition de l’innovation. Cette démarche, radicale, permet de changer notre façon d’aborder les choses, et permet de définir de nouvelles innovations de produits et service.
Aujourd'hui la force de l'écosystème est telle que certaines innovations consistent ’simplement’ à améliorer son efficacité, à « mieux » s’y insérer.
Travailler dès le départ sur l’écosystème, c’est aussi un moyen de garantir les meilleurs coûts, services et supports pour l’innovation, en optimisant les ressources locales disponible.
Sous une certaine forme, le travail en amont sur l'écosystème est le moyen de garantir des produits et services qui optimisent les 3 paramètres : économique, social, marketing.
Economique car on profite au mieux des ressources des écosystèmes. Social car on optimise les interactions entre acteurs, ce qui crée naturellement de la collaboration, et des nouvelles fonctions, des nouveaux postes. Marketing car on s’insère directement dans des écosystèmes qui sont des vecteurs naturels de communication.
C’est probablement tout l’enjeu des prochaines années pour les entreprises : renouveler leur offre en profitant au mieux de leur écosystème tout en préservant, et en renforçant, leur identité.
Clairement, l’approche « Les leviers de croissance » est un des outils sur ce chemin.

14 Décembre 2015
Le livre... C'est plus qu'un livre... est paru.
Il est disponible ici:
http://www.editions-gdencre.ch/collections/134-les-leviers-de-croissance-a-l-ere-de-l-economie-numerique-9782940501472.html
Il est à la fois un recueil des nouvelles ressources et composantes de l’innovation.
Il est aussi un formidable processus pour créer de l’innovation "qui trouve son business".

10 Septembre 2015
L’approche « nouveaux leviers de croissance » a été développée au Swiss Creative Center, et pratiquée/testée par quelques acteurs de l’innovation dont je fais partie.
Il s’agit d’une approche pragmatique et redoutablement efficace, pour définir et optimiser une innovation. Elle peut s’appliquer à la fois sur les innovations produits et services. On peut considérer cette approche comme un « raccourci » aux approches d’innovation basées sur le BMC (Business Model Canvas). Beaucoup plus rapide et efficace, elle va considérer successivement un certain nombre d’axes, les leviers de croissance, pour faire évoluer la définition de l’innovation.
Si de nouveaux leviers de croissance sont maintenant disponibles, chacun amène de nouvelles contraintes. L’innovation qui veut s’appuyer sur un de ces leviers doit donc être adaptée, modifiée pour tirer le meilleur parti de ce levier. Le processus fait parcourir l’ensemble des leviers de croissance, et l’innovation va se déformer, se transformer, jusqu’à devenir un projet/business concret, précis et complet, avec une vision de son évolution dans le temps (planning des offres).
Pour donner une idée, parmi les leviers de croissance on trouve :
- Le financement. Il y a aujourd’hui de nouveaux moyens de financement, on peut penser au crowd founding par exemple. Si ils apportent une certaine facilité, ils apportent aussi certaines contraintes sur l’innovation qu’il faut prendre en compte dans la définition de l’offre.
- L’écosystème : une innovation ne doit plus se considérer comme indépendante mais en interaction avec son ou ses écosystèmes. A nouveau, considérer ces écosystèmes apporte des facilités mais aussi des contraintes sur l’innovation.
- La marge (sur la vente). L’exploration de l’optimisation de ce paramètre (et de quelques autres) va permettre d’enrichir considérablement l’innovation, en obligeant à innover sur certains aspects, comme l’étendue de l’offre, les versions, les marchés, les produits dérivés, les positionnements différents, les approches marketing, les modes de distributions…
- …
On arrive ainsi à définir des services, produits, business très innovants de manière très rapide, avec très peu de personnes.
Cette méthodologie peut se suffire à elle seule, pour la définition d’un business précis. Par exemple pour accompagner certaines start-up au début de leur définition. Mais elle peut se combiner avec d’autres approches, par exemple comme une forme de « convergence » pour finaliser mieux une innovation…
Plus d’information sur cette approche en fin d’année.

17 Aout 2015
Ce sujet est probablement, à juste titre, une des grandes résistances à l’innovation dans la plupart des entreprises.
En effet, on voit facilement comment, techniquement, évoquer les challenges de l’entreprise, les formaliser, faire des brainstormings avec toutes les parties concernées, faire les synthèses, les choix et les plans. Mais tout cela risque de prendre du temps. Beaucoup de temps, aux uns et aux autres.
Or c’est exactement la ressource que l’entreprise n’a pas : le temps de ses salariés.
Les dirigeants et managers sont sur le pont, en action/réaction journalière sur la production, avec les clients et fournisseurs. Les bloquer des journées entières risque de paralyser l’entreprise.
De même les équipes concernées (souvent clés pour l’entreprise) ne peuvent pas être « sorties de l’entreprise » pour de longues séances de brainstorming sans qu’il y ait de graves impacts sur les projets en cours (développement produits, réponses clients, …).
Le challenge n’est donc pas tant de maîtriser les processus de créativité et d’innovation (qui reste un indispensable) mais de renforcer radicalement leur efficacité (ratio résultat/temps passé).
C’est le fruit du travail de 4 années avec une cinquantaine d’entreprises : développer des processus
- qui minimisent le temps d’implications des dirigeants et des équipes,
- qui donnent des résultats de qualité, directement utilisables, intégrables dans les process de l’entreprise.
On a ainsi développé des méthodes qui nécessitent des réunions courtes avec dirigeants et managers, et un nombre de session minimum avec les équipes. On peut aussi être amené à définir un ou plusieurs rôles « intermédiaires », tenus par des personnes de l’entreprise qui consacrent un peu plus de temps que les autres.
On arrive ainsi à obtenir des résultats de grande qualité (originalité, réalisabilité, niveau de définition) en par exemple 2 à 3 réunions de 2h avec le management et une demi-journée de travail avec les équipes concernées.
Bien évidemment, ce faible investissement en temps pour l’entreprise ne peut fonctionner que grâce à un travail préparatoire (et de synthèse) plus important. Mais c’est le seul moyen pour rendre ces processus acceptables par les entreprises.

11 Juin 2015
L’innovation a quelque chose d’un jeu, d’un pari : à priori vous ne savez pas à l’avance si vous allez trouver le produit ou le service « miracle », celui qui va vous faire gagner des clients. En ce sens, vous ne savez pas si vous allez gagner ou perdre. Pire, vous ne pouvez pas savoir ce que vous allez gagner.
C’est une certitude, même si vous mettez les meilleures équipes en place, avec les meilleures pratiques, vous ne pouvez pas être absolument sûr des résultats : quelle nouvelle offre produits-services, qu’elle adhésion des clients, quel gain de CA, quelle marge, quelle …
Par contre, vous pouvez êtes sûr que si vous ne jouez pas, vous allez perdre : car d’autres sociétés se lancent dans ce jeu de l’innovation.

Regardons les possibles gains et pertes de se lancer dans l’innovation :
Si l’on considère le résultat opérationnel,
- on peut gagner un nouveau produit, un nouveau service, un nouveau moyen de faire du revenu, de gagner de nouveaux clients,…
- on peut perdre en passant un temps très long sur un projet qui n’aboutit pas, en concevant un produit qui crée trop de retours clients, en concevant un produit trop en avance sur son temps, …
Si l’on considère la mise en place du processus d’innovation,
- on peut gagner une dynamique d’équipe, une motivation collective, une sorte d’intelligence collective ;
- on peut perdre la motivation des équipes.

L’innovation, ce n’est pas que le résultat produit. Elle a un impact majeur sur le fonctionnement des équipes, la motivation, la communication.
C’est une dynamique.
Une dynamique qui peut amener vers le succès, ou qui peut créer de nombreuses frustrations.
Quand elle se passe bien, la mise en place d’une démarche d’innovation va amener les équipes à plus de travail collaboratif, à être plus conscient les uns des autres, à mieux écouter les idées de tous, à mieux choisir ensemble, …C’est ce pas vers l’intelligence collective qui ouvre les possibles, et amène l’efficacité : on peut aller vite, en motivation, pour définir et réaliser les projets.
C’est un jeu de tous : équipe et management doivent fonctionner ensemble, être dans la même dynamique, en confiance mutuelle.
Heureusement, les processus sont là, qui peu à peu, créent cet état d’esprit. Il s’agit d’avancer précautionneusement, au rythme de l’entreprise, pour petit à petit rentrer dans ces démarches et créer cette dynamique.
A l’opposé, essayer de créer cette dynamique en n’assurant pas un minimum de cohérence sur l’organisation peut provoquer des désorganisations graves. Le processus amène les équipes à devenir de plus en plus source de propositions. Il faut alors en faire quelque chose. Rien n’est pire qu’une équipe qui propose des projets et dont toutes les propositions sont rejetées. Arès avoir amplifié la motivation par l’introduction de ces processus, on arrive alors à une démotivation dont l’effet est bien pire que de ne pas rentrer dans ces démarches. Le management doit être particulièrement vigilant sur ces risques, et définir dès le départ les bons espaces d’application de ces démarches.

Il faut « oser » le jeu de l’’innovation, à la fois pour le résultat, mais aussi et surtout pour l’amélioration du fonctionnement des équipe qu’il produit. C’est un jeu de tous, pour le bien de tous.

22 Mai 2015
L'innovation est aujourd’hui caractérisée par des changements très rapide, avec, entre les "révolutions" qu'elle crée, des périodes de "stabilité" de plus en plus courte.
La suite est facilement anticipable :

• Les nouveaux produits et services se succéderont en de plus en plus vite, avec des durées de vie de plus en plus courtes.
• Puis il s'agira de mettre à disposition des produits en constante évolution.
• Nous arriverons à un changement permanent.

En fait c’est déjà le cas pour certains produits logiciels : toutes les applications sur les smartphones sont mises à jour très régulièrement. Souvent une fois par semaine, parfois plusieurs fois par jour.

Nous abandonnons la notion de changement rapide avec ses phases intermédiaires de stabilité, pour aller vers un changement permanent, dont la stabilité est précisément que c'est un changement permanent.
Dans un tel environnement, la notion d’anticipation perd de sons sens. Elle n’est plus la clef du succès. La notion sur laquelle les entreprises devront s’appuyer est l’adaptation : elles devront mettre en place des moyens de fonctionner sous une forme d’adaptation continue.
Cette tendance se déclinera à différentes échéances, en fonction des secteurs d’activité.

Conséquences organisationnelles

Les conséquences pour les organisations sont radicales.
Si le changement devient permanent, les fonctionnements actuels basés sur le temps, l'anticipation, la stratégie, la réalisation de produits rapide, ne sont plus adéquats.
Comment anticiper quand on ne sait pas ce que vont vouloir les gens, quand on ne sait pas ce que vont faire les concurrents, quand on ne sait pas qui seront les concurrents, mais qu'on sait qu'ils sont là, actifs, à s'adapter en permanence.
Le mot clef est l'adaptation.

Nous passons d'un système planifiable, anticipable, à un écosystème vivant, autogéré, imprédictible, comme l'est une forêt.
Dans une forêt, il n'y a pas un groupe qui planifie, un groupe qui gère les ressources et optimise ses actions, ni de chef. Dans une forêt, chaque entité est en interaction avec les autres, en temps réel.
Ce sont ainsi quelques-unes des clefs dont auront besoin les nouvelles organisations :

• auto-adaptation,
• pouvoir plus distribué,
• interaction continue entre les constituants.

24 Avril 2015
Pourquoi tant parler d’innovation ? Il y a une vingtaine d’années, on parlait de R&D. Et de nouveaux produits et service arrivaient sur le marché tous les jours.
Aujourd’hui, le mot innovation apparaît partout, sur tous les sujets, comme si c’était quelque chose de nouveau. Comme si il devenait nécessaire de travailler différemment d’avant : les modes de fonctionnement du passé ne seraient plus assez « innovants » pour le monde d’aujourd’hui.
Est-ce vrai ?

Le 20ie siècle est pourtant rempli d’innovation remarquables : l’évolution des transports, voitures, avions à réaction, TGV ; le progrès médical ; les ordinateurs ; internet ; la téléphonie …
On ne peut pas dire que l’innovation c’est nouveau ! Par contre, depuis une vingtaine d’année, elle a changé de forme, voire de dimension.

On peut identifier 4 grandes caractéristiques de son évolution.

• L’innovation s’est accélérée.

• L’innovation est devenue généralisée et diffuse.

• L’innovation change la nature de l’identité des objets.

• L’innovation est collaborative.

L’innovation prend effectivement une dimension nouvelle, fondamentale de notre développement : elle devient intensive.
L’entreprise ne peut simplement plus l’ignorer pour conserver et faire croître ses marchés.

4 Décembre 2014

Nous avons abordé dans article précédent le management de projets dans un environnement complexe. L'approche systémique en coaching nous donne des clés de lecture de ces systèmes par l'analyse de leurs sept propriétés invariantes, dont découlent des conséquences opérationnelles directes.

Les sept propriétés invariantes des systèmes complexes :

1) Le principe de finalité :
Tout système est finalisé :
• Tout se passe comme si l'énergie du système était toujours mobilisée dans une direction donnée (finalité) en vue d'optimiser, maintenir ou développer une activité.
• La finalité est soit visible (intentionnalité), soit masquée.
• La finalité d'un système humain se repère à travers des comportements sur une période donnée.
• La finalité induit chez les acteurs une cohérence comportementale.
• La déclinaison de la finalité en objectifs oriente les actions et mobilise les énergies dans un même sens.

Conséquences opérationnelles :
• Lors d'une intervention en entreprise, au-delà de la demande, il s'agit d'identifier la finalité pour définir le système pertinent à observer.

2) Le principe de totalité et non sommativité :
• Un système n'est pas réductible à la somme de ses éléments.
• Un système, du fait des liens qui existent entre les éléments, est un tout.
• La modification d'un des éléments (ayant de l'influence) peut entraîner celle d'autres éléments, et donc du système entier.
• Le tout est à la fois plus et moins que la somme de ses parties, du fait des interactions multiples et variées qui le parcourent.

Ce principe implique la notion de qualités émergentes : une qualité émergente est une propriété, différente des propriétés que possèdent les parties séparément et qui est consécutive à l'interaction entre ces parties.

Conséquences opérationnelles :
• Nous nous intéresserons plus aux interactions entre les éléments d'un système qu'aux éléments eux-mêmes.
• Pour découvrir le fonctionnement d'un système, ce n'est pas la connaissance des personnes qui importe, mais celle de leurs processus relationnels.
• Pour faire changer un système, on agira sur l'un ou plusieurs de ses éléments susceptibles d'influencer la totalité du système, plutôt que sur l'ensemble de ses éléments.

3) Le principe d'équifinalité :
Le principe d'équifinalité spécifie que dans un système en relation avec un environnement :
• Un même état final peut être atteint à partir de conditions initiales différentes.
• Avec le temps et le jeu des interactions internes et externes dans lequel le système évolue, l'état d'un système devient de moins en moins dépendant des conditions initiales.

Exemple : Si l'on prend une partie d'échec en cours, il n'est pas nécessaire de connaître les coups joués préalablement pour poursuivre et terminer la partie.

Conséquences opérationnelles :
• Pour agir sur un système, on s'intéressera à son fonctionnement actuel, et non à l'étude de son histoire ou à la recherche des causes de son dysfonctionnement
• Il est inutile de prédire l'évolution d'un système humain en raison de la multiplicité des échanges circulaires permanents dont il est l'objet (on a prise sur la vision et le sens, mais pas forcément sur la façon dont l'équipe atteindra ce but).

4) Le principe d'holomorphisme et récursivité :
Homomorphisme :
• La partie est dans le tout, et le tout est contenu dans chacune des parties.
Récursivité :
• La pensée complexe, (cf H. Laborit puis E. Morin), évoque l'idée que nos différentes pensées sont imbriquées les unes avec les autres, alors que nous avons appris à les séparer en identifiant les causes et les effets dans une logique linéaire.

Conséquences opérationnelles :
• Lorsque l'intégration de la partie dans le tout ou du tout dans la partie ne se fait pas de manière optimale, il y a une forme de dissonance mettant potentiellement en danger l'existence de l'ensemble.
• Dans une organisation holomorphe :
o Chaque collaborateur représente son équipe et son organisation comme la cellule et son ADN sont porteurs des caractéristiques du corps humain => fort niveau d'appartenance.
o Chaque fonction est porteuse du tout, et chacun se sent responsable de la pérennité de l'entreprise => co-responsabilité des acteurs.
o Chaque collaborateur participe à la dynamique de l'équipe, qui à son tour nourrit chaque collaborateur => Niveau d'engagement élevé.
• Par ailleurs, une organisation holomorphe intègre la logique récursive :
o La vision est portée par la direction à travers l'ensemble de l'organisation selon un plan d'actions opérationnel, dont les résultats eux-mêmes contribuent à l'évolution de la vision.
o Les collaborateurs façonnent la culture de l'organisation et l'organisation façonne la culture individuelle.
o La confiance que chaque individu développe en lui-même contribue à la construction de la confiance collective et, par ailleurs, la confiance qui se développe au sein de l'équipe et de l'organisation favorise la construction de la confiance individuelle.
• Le sens de l'action individuelle et collective est partagé dans l'ensemble de l'organisation.

5) Le principe d'homéostasie :
C'est l'équilibre dynamique qui nous maintient en vie.
• L'ensemble des processus homéostatiques gouverne à tout instant chaque cellule d'un système : un changement intervient dans l'environnement d'un système. Il a le potentiel d'altérer le cours de la vie de celui-ci (menace pour son intégrité, ou occasion d'amélioration). Le système le détecte, et agit pour créer la situation la plus bénéfique à sa propre préservation et à son fonctionnement efficient.
• La résistance au changement est donc un mécanisme de défense de la cohérence du système.
• Tout système a une tendance naturelle à se maintenir en l'état initial par un mécanisme d'autorégulation permanent (rétroaction négative).
• Le phénomène homéostatique freine le changement. Sa compréhension est un atout nécessaire pour accompagner celui-ci.

Conséquences opérationnelles :
• Pour accompagner un système dans un changement, on devra effectuer des régulations (par des rétroactions positives) afin de faciliter sa progression et empêcher un retour à l'état antérieur. Il s'agit d'identifier les résistances au changement pour les utiliser, et non les combattre.

6) Le principe de complexité et adaptabilité :
Complexité :
• Plus le système est le siège d'interactions multiples et variées, plus il est complexe.
• La complexité ainsi définie accroît l'imprévisibilité : plus la marge d'initiative de chaque acteur est importante, moins les comportements à l'intérieur du système sont prévisibles.
Adaptabilité :
• Plus le système peut opposer aux variations de l'environnement des comportements variés, plus il est adaptable.
• La complexité devient une force dès lors que la capacité d'innovation qu'elle suscite permet au système de réagir aux sollicitations de l'extérieur de façon différenciée plutôt que normée.
• L'adaptabilité d'un système dépend d'un dosage judicieux entre les règles de fonctionnement qui libèrent les initiatives créatrices (potentiellement risques de désordre) et celles qui limitent à l'excès les rôles et les pouvoirs de chacun.

Conséquences opérationnelles :
• Plutôt que chercher à comprendre la complexité d'un système, autorisons-le à proposer lui-même les modifications de règles nécessaires à sa croissance et à son adaptation.

7) Le principe d'information et interaction :
Information :
• L'information est l'élément vital de tout système pour s'adapter ou se développer.
• Ce faisant, elle crée l'organisation.
• Elle est facteur d'évolution des représentations et donc de changement.
Interaction :
• Un système ne peut recevoir de l'information que si elle est identifiable, compréhensible et pertinente.
• L'organisation d'un système est en relation directe avec la structure et la nature des échanges d'informations

Conséquences opérationnelles :
• L'observation de la circulation des informations dans un système éclaire sur l'organisation réelle des échanges.

Il découle de ces principes un référentiel, qui donne un cadre méthodologique facilitant l'accès à tout système, quel que soit son degré de complexité (Dominique Bériot).
Pour le manager ou le coach, ce sont des leviers d'action stratégiques pour opérer et accompagner les changements.

31 Octobre 2014

Le Boston Consulting Group a publié son rapport annuel sur l'innovation et les entreprises les plus innovantes de l'année.
Au-delà des chiffres du rapport, il est intéressant de voir les changements de comportements depuis un an :
Les secteurs qui ont augmenté significativement leurs dépenses pour l'innovation sont :

• / L'industrie chimique, de manière majeure.
• / Les transports/tourisme et la santé, de manière significative.

On note la très forte baisse de la priorité à l'innovation pour l'automobile.
On note aussi le fort déclin de l'investissement dans l'innovation de l'agribusiness, alors que l'innovation fait pourtant partie des priorités reconnues pour cette industrie : saura-t-elle faire plus avec moins ?.

A travers l'étude apparait un disconnect significatif sur les technologies digitales : si les compagnies de cette catégories tiennent les 5 premières places du classement, seulement un tiers des compagnies technologiques pensent que le big data et la mobilité vont avoir des impacts significatifs sur leurs entreprises dans les 3-5 prochaines années. On peut anticiper un risque pour certaines entreprises de se trouver soudainement en perte de terrain pour avoir raté ce virage… A suivre..

Lien pour consulter l'étude

15 Octobre 2014

Dans le cadre du Labo des initiatives citoyennes à Montpellier le 11 Octobre 2014, 7C Consultants a animé, dirigé et participé à plusieurs ateliers créatifs :

• / autour de la définition du concept,
• / un atelier spécifique pour monter en puissance des projets en friche.

Ce dernier atelier permettait à des porteurs de projets de s'enrichir des feedbacks d'autres porteurs, afin de compléter la définition de leur projet, trouver des idées ou solutions pour des points bloquants, avoir des feedbacks sur les potentiels, les risques…
Ce type d'atelier est issu des ateliers de créativité utilisés dans l'industrie.
7C Consultants se spécialise dans la conception d'ateliers innovants pour faire émerger et accompagner la réalisation de projets, en se basant sur 3 axes :

• / la dynamisation,
• / la rencontre et le partage d'expérience,
• / la rapidité et l'efficacité du processus.

24 Septembre 2014

Du 1 au 5 Septembre 2014 s'est tenu le challenge innovation à l'Inssec Ecole de commerce de Chambery.
7C Consultant a accompagné ce défi, par une conférence sur l'innovation, et l'accompagnement de l'émergence jusqu'à la définition des projets.
Le challenge était très concret cette année :

• / une vraie problématique d'un industriel exposée le Lundi,
• / plus de 100 étudiants en 16 groupes.

16 projets présentés le Vendredi, prenant en compte les aspects proposition de valeur, business model, produit et technologie, retour enquête utilisateurs, marketing, communication, financement…
Un bel exercice, complet et très formateur de dynamisant pour les étudiants !

3 Septembre 2014

Une immense révolution dans le mode de pilotage des projets est en train de se produire.
Nous avons passé les dernières années à essayer de maîtriser les projets.
De projets simples, nous sommes passées à des projets un peu compliqués, puis très compliqués, grâce au support de l'informatique et des outils de gestion de projet. On peut ainsi aujourd'hui collaborer sur des projets de milliers d'hommes années, répartis sur de multiples équipes à travers la planète.
Nous avons des outils pour gérer les environnements compliqués.
Mais qu'en est-il des environnements complexes ?
Pour gérer ces projets complexes, de multiples modes de pilotage sont apparus :

• Méthode agile
• Intelligence d'équipe
• Management par enjeux (de F. Touvard)
• Certains essayent de repackager de vielles méthodes en espérant leur donner une nouvelle vie (management par les tâches, …)
• Etc…

Il n'y a pas aujourd'hui « une » solution. Chacun y va de « sa » méthode.
En prenant un peu de recul sur ces méthodes, on va trouver quelques fondamentaux :
On ne peut plus tout maîtriser.
Que reste-t-il alors ? L'intelligence humaine.
Il va donc falloir se reposer sur l'intelligence des acteurs.
Que l'on doit favoriser par l'autonomie.
Autonomie possible par leur confiance.
On bascule donc d'une gestion de projet par la maîtrise du process de détail et le contrôle total, à une gestion de projet par la confiance, la responsabilisation et l'autonomie des acteurs.
Radicalement différent, ce nouveau mode pointe son nez sous diverses formes :

• Méthodes Agile, où l'on va essayer de segmenter le plus possible le projet, non pas à priori, mais au fil du temps, en fonction du « présent » pour définir un « futur » court terme (3 semaines). Et on va gérer cette segmentation par un mode de décision collaboratif. Les clefs en sont : découpe en petites étapes ; décisions collectives ; une supervision globale et contrôlant pour créer le process de découpe et le mode de travail.
• Approches Lean startup imposent un processus essai-erreur qui met les acteurs dans une démarche collaborative, d'autonomie et d'échange.
• Management par enjeux. On va ici détailler les enjeux du projet (et non plus les tâches), et associer un humain à chaque enjeu. La supervision est collective, même si il y a un « guide ». Chaque humain est pleinement autonome dans sa mise en œuvre. Et peut en particulier utiliser des méthodes plus classiques sur des sous parties du projet. Les clefs en sont : la perte de la quête de pouvoir ; la responsabilisation et l'autonomie ; la confiance totale entre les acteurs.

Le management par enjeux est certainement la méthode la plus avancés aujourd'hui. Elle requiert des membres autonomes, assez avancés dans leurs développements, ce qui n'est pas le cas de toutes les organisations, et semble difficile à utiliser comme telle dans une organisation classique.

L'existence et les réussites de toutes ces méthodes sur plusieurs situations, montrent qu'il y a des possibilités pour gérer les projets complexes.
La clef, nous semble-t-il, est l'adaptation de la méthode au niveau de fonctionnement et de conscience des équipes. Aucune méthode ne fonctionne avec tout le monde, (même si on voudrait bien faire croire le contraire).
Il existe un mode de fonctionnement optimum à chaque situation d'équipe ou d'organisation, selon son développement. Sachant de plus que tout équipe/organisation évolue, la méthode doit s'adapter en continu.
Pour affronter ces nouveaux projets complexes, les organisations vont devoir passer à ces méthodes.
Pour certaines organisations, une des méthodes actuelles directement utilisable, moyennement formation et accompagnement, bien sûr, car de nombreux paradigmes classiques sont remis en cause. Mais cela est en général bien pris en compte dans les approches de mise en œuvre.
Dans d'autres cas, on utilisera une de ces méthodes sur une partie de l'organisation, un projet spécifique.
Enfin, certaines organisations seront « entre deux » : elles devront dépasser les modes de management classique, mais ne pourront pas utiliser comme telles les méthodes nouvelles : elles devront définir des modèles spécifiques.
Il y a des risques à changer tous les fondamentaux. Mais cela devient nécessaire.
La réussite sera liée à l'acceptation et à l'implication des équipes, à la parfaite adaptation des méthodes mises en place avec les savoirs être des équipes.
Le coaching se positionne pour mieux définir et mettre en place ces fonctionnements : un groupe de coach ayant expérimenté l'ensemble des solutions possibles, sera apte à guider l'équipe pour qu'elle « invente » son organisation optimum, adapte ses savoir être, et apprenne à faire évoluer l'ensemble.

7 Aout 2014

Les environnements (ou projets) complexes diffèrent des environnements compliqués par le fait qu'une grande partie des problématiques sont dans l'inconnu, peu ou pas anticipables, non maîtrisables et non contrôlables. Et pourtant, malgré ces environnements hautement incertains, nous voulons réussir nos projets !
Un projet complexe, c'est quelque chose comme la vie ! On peut difficilement anticiper tout ce qui va se passer dans notre vie, et l'être humain est en constante adaptation. Adaptation à l'évolution de son corps, de son mental, aux rencontres qu'il fait, etc
Ne croyez plus que c'est à cause d'une mauvaise planification que l'on échoue dans les projets complexes. La réalité, c'est que l'environnement évolue, de plus en plus vite ; ce qui pouvait se faire par une méthodologie figée, des process maîtrisables, ne peut plus se faire ainsi.
Il faut passer sur de nouveaux modes de pilotages.

2 Juillet 2014

En Juin, 7C Consultants a donné une conférence sur l'optimisme.
Pourquoi l'optimisme, en ces jours si sombres, entre la crise financière, le chômage, les désordres internationaux… L'heure est-elle à l'optimise ?
Il s'avère que l'optimisme est plus qu'une simple attitude béate face à la vie. C'est aujourd'hui un véritable outil, pour soi, et de management.
A condition que l'optimisme soit bien compris, qu'on ne le mélange pas avec sa caricature.
Cette conférence permet de remettre à plat la compréhension de l'optimisme, d'en voir les apports, et de voir comment on peut le développer et l'utiliser. Tout en reprenant confiance dans le pouvoir de l'action, qui est un des traits de l'optimisme.
La conférence est proposée pour groupes et organisations, sur un format d'environ 2h.

« Je préfère vivre en optimiste et me tromper que vivre en pessimiste pour la seule satisfaction d'être celui qui a eu raison. »

2 Juin 2014

Pas étonnant que l'optimisme soit si mal compris aujourd'hui. Il commence son parcours en tant que concept par caricature et incompréhension : il apparaît pour la première fois dans des commentaires de « Essai de théodicée », de Leibniz. Nous sommes dans le meilleur des mondes possible, et cela ne plait guère à Voltaire qui, en publiant « Candide ou l'optimisme » en fait une caricature et consacre le mot.
Avec un tel bagage, il est normal que nous soyons tous un peu perplexe devant ce mot.
Le monde qui nous entoure, les « informations » en particulier, ont essentiellement un contenu pessimiste, et l'optimiste apparaît comme un benêt perdu des réalistes.
Cela empêche de s'interroger sur ce qu'est, ou pourrait être, une définition de l'optimisme.
On pourrait le définir ainsi :
Attitude qui consiste à supposer face à l'incertain qu'il existe une issue plutôt favorable, et se donner le droit d'agir pour la faciliter.
On trouve ici la plupart des caractéristiques de l'optimisme :

• un courage : prendre le risque d'annoncer à soi et aux autres la possibilité du meilleur (tout en sachant qu'il y a d'autres possibilités)
• une croyance : du pouvoir de l'action et de la volonté
• une façon de regarder la vie : en s'attachant en priorité à ce qui va bien (mais sans être aveugle à ce qui va mal !)
• une ouverture : le droit à l'erreur (indispensable pour donner l'espace de déploiement de l'optimisme)

On le voit, l'optimisme n'est pas une position radicale. Il s'agit d'un dosage juste dans les attitudes.
Du reste, optimisme et pessimisme ne sont pas opposés, ils sont complémentaires.
La posture d' « optimiste responsable » devient de plus en plus nécessaire, pour son propre confort de vie (les apports de l'optimisme sur la santé sont maintenant clairement prouvés), et pour le bon fonctionnement des organisations.

18 avril 2014

La crise
Encore un mot sur-employé, mais qui correspond bien aux situations que l'on rencontre en coaching.
Il faut distinguer crise et panne :

• La panne : on essaye de s'en sortir en reprenant les recettes qui ont fonctionné par le passé (on parlera de changement de type 1 en systémique).
• La crise : on a compris que les recettes du passé ne fonctionnent plus. Il faut trouver autre chose, passer à un changement plus profond (on parlera de changement de type 2 ou plus).

A titre d'exemple, la « crise financière », en 2008, est-ce une crise ou une panne ? Et en 2014 ? …
La crise est un élément de la vie. On évolue souvent par les crises. Il ne s'agit pas de les éviter, mais de savoir les gérer.
Un des modèles pour décrire l'évolution d'une crise reconnaît 4 étapes :
1/ Impensable. On est là dans le déni, la colère.
2/ Impossible. On passe dans la révolte, le marchandage.
3/ Acceptation. On accepte la situation. C'est le point de basculement entre la passé (la crise) et le futur (à créer).
4/ Création. On se mobilise, pour aller vers de nouveaux projets.
Il est important de reconnaître dans quelle étape on se situe, et d'y vivre tout ce qu'il y a à vivre.
Chacun vit la crise à son rythme. Une étape peut prendre des années, ou quelques instants.
Tout le travail du coach est de vous accompagner dans chaque étape, en conscience.
Nous savons trouver avec vous les « leviers » pour vous permettre une meilleur qualité de cheminement, avec plus de sérénité, et ainsi de franchir les étapes plus rapidement.
Pour une sortie de crise plus rapide, et un passage à l'action plus efficace.
Ceci s'applique à une personne, une équipe ou même un groupe.
Si vous êtes devant une panne, appelez un technicien (ou un manager ?).
Si vous êtes devant une crise, appelez un coach !

8 mars 2014

La créativité comme levier du coaching – Inspirer, Innover, Engager pour demain.

7C Consultants était présent lors de cette journée, particulièrement axée sur notre expertise : accompagnement, créativité et coaching.
La journée présentait 11 interventions en session plénière, plusieurs ateliers spécifiques, et des espaces libraires.

• Thierry Gaches (président EMCC) introduit le sujet :

La créativité devient de plus en plus nécessaire pour faire face aux challenges des clients. C'est un moyen de retourner des situations, sortir des paradoxes, trouver des solutions originales.
La créativité et… l'optimisme.

• Michel Moral, Isabelle Demeure présentent le bilan de l'EMCC

5 000 membres dans le monde, 600 en France.
Une ouverture forte sur les régions (un tiers des adhérents en province).

• Véronique Messager introduit le « coach agile ».

Les méthodes agiles amènent à modifier les comportements vers plus de communication, de coopération.
Les éléments clés de la réussite ou de l'échec d'un projet les individus. Ici on balise le projet par la stratégie des petits pas, et on travaille en coopération (plutôt qu'en négociation). On est dans l'acceptation du changement plutôt que dans l'exécution d'un plan. Ce mode de fonctionnement développe naturellement la co-responsabilité, l'apprentissage, la responsabilité, l'engagement, l'autonomie et la rigueur.
L'accompagnement avec succès de ces méthodes, très différentes des méthodes de gestion de projet « classiques », requière des compétences spécifiques (communication centrée sur la personne, fonctionnement du groupe..)

• Philippe Gabilliet - Et si l'optimisme était un enjeu de la performance

A travers un véritable show sensible, intelligent et humoristique, Philippe Gabilliet nous a amené à reconsidérer en quoi nous sommes optimistes et pessimistes, et nous a donné des clefs fondamentales sur comment les marier « au mieux ». Très au-delà des jugements un peu triviaux sur l'optimisme, il nous fait comprendre que peut-être, l'optimisme de but et le pessimisme de chemin sont un bon compromis pour avancer vers un monde meilleur.

• Prosper Carlis – CPS en coaching

Prosper Carlis a pris le risque de réaliser, avec succès, en direct en public, une phase de l'accompagnement CPS. CPS (Creative Problem Solving) est une méthodologie à la fois très riche et très rigoureuse de créativité. Cette rigueur permet d'obtenir des résultats en peu de temps.

• Guy Aznar - Créativité – Essayons d'y voir clair

Guy Aznar explore les définitions de la créativité et ses apports.
Il y a 2 stratégies pour « produire » du nouveau : la logique rationnelle (enchainement des causalités) et la logique créative (processus de détour).
Il présente les 2 « moteurs » de la créativité :
Le moteur à 2 temps : divergence, convergence.
Le moteur à 3 temps : divergence, émergence, convergence.

• Stéphane Eli - L'art de la patate semi ouverte : de l'imaginaire au cluster enrichi

Un des dangers de la créativité est, durant la réalisation du projet, de « perdre l'âme » (par exemple en passant d'une maison originale à un préfabriqué). Stéphane Eli analyse les processus en jeu, et détaille les moyens de clusteriser les idées, sans en perdre leur émotion.

• Sandrine Dulou - Coaching et créativité au service des projets en milieu ruraux

Sandrine Dulou nous présente des méthodes pour faire émerger très rapidement et efficacement des projets fédérant plusieurs acteurs qui ne se connaissent pas. Ces méthodes créatives ont prouvé leur efficacité pour aboutir en moins de 2 jours, là où une année de travail « classique » n'avait pas abouti. Mais attention, tout se passera de manière décalée ! (par exemple, vous n'aurez pas de chaises lors de vos réunions).

• Intermède PCM - théâtralisé

PCM (Process Com) se révèle un outil particulièrement adapté pour « voir » et comprendre une grande partie des problèmes de communication. La présentation, théâtralisée, en donnait un bel aperçu en un temps très court. Une session atelier était ouverte pour approfondir.

• Olwen Wolf – Coaching et créativité, des relations prometteuses

Olwen Wolf nous fait comprendre que bien des choses sont communes entre coaching et créativité, à la fois dans les objectifs, les méthodes et dans l'attitude de l'accompagnant. Elle présente le processus CPS, et les 4 « styles de coach créatif ».

• Christophe Tricot –Mise en scène de l'information, un levier original et puissant

Christophe Tricot n'a rien à voir avec le coaching. Cependant, son expertise, mettre en scène l'information, est une base sur laquelle on peut mettre en œuvre un accompagnement. Mettre en scène l'information permet de mobiliser tous les acteurs d'un projet, et peut être une porte d'entrée à la créativité.

7C Consultants est expert des outils de créativité et de CPS en particulier. Cette rencontre renforce notre conviction : ces méthodes de créativité sont des outils majeurs pour accompagner efficacement les clients dans de très nombreuses situations, à la fois dans l'atteinte des objectifs, et pour renforcer la solidarité des équipes, leur autonomie et leur motivation. Elles sont probablement les « meilleures » méthodes, en termes de ratio résultat/coût.

10 février 2014

« Je dois voir en l'autre une source qui contribuera à ma propre construction. Car je suis les liens que je tisse ; me priver d'échanger c'est m'appauvrir. Le comprendre c'est participer à l'Humanitude ». - Albert Jacquard.
Albert Jacquard nous rappelait que l'on se construit à travers les autres.
Parfois, nous ne savons plus comment réagir dans une situation, nous agissons toujours de la même façon, et souvent de manière inadaptée. Nous n'arrivons plus à comprendre les tenants et aboutissants. En quelque sorte, nous avons un trou dans notre construction.
On rêverait d'avoir notre meilleur ami à côté, pouvoir parler avec lui. Mais ça n'est pas toujours possible.
Dans un monde de plus en plus individualiste, dans lequel religion et famille se sont dissipées, le coach agit comme ces autres, que l'on aurait pu rencontrer. Le coach : ce multi autre.
Rencontrer un coach, c'est recevoir le feedback de multiples miroirs. C'est un peu comme rencontrer soudainement bon nombre de ces amis, ces autres, dont le regard, les feedback nous nourrissent.
Le coach a ce rôle de "miroir" extrême, d'écoute totale. Il est en quelque sorte un "multi autre", ou plutôt, « l'essence des autres », pour nous aider à consolider notre construction, dans une situation précise.
Attention cependant: le coach ne nous aide que pour franchir un pas. Il est un palliatif de plus en plus utile à un système défaillant. Il peut être l'essence des autres pour une situation donnée. Il ne peut l'être pour toute une vie. Il serait bien qu'il reste un appui uniquement de façon exceptionnelle... Faisons tout pour que notre civilisation, nos organisations, nos façons de faire, rende le coach inutile… Mais tant qu'on n'y est pas arrivé… Utilisons-le, ponctuellement.

1 février 2014

7C Consultants était présent au 10ème colloque interdisciplinaire de l'EMCC (European Mentoring and Coaching Council), sur le thème :
"La créativité comme levier du coaching - inspirer, innover, engager pour demain"
Un éloge de l'optimisme et de la créativité comme leviers du coaching, pour sortir des contradictions et traiter les paradoxes.
Dans cette période d'entropie maximale au niveau sociétal et individuel, la créativité devient de plus en plus nécessaire pour faire face aux challenges des entreprises.

28 janvier 2014

Quelques cas de coaching récents nous remettent en perspective les dégâts de certains comportements individuels sur une organisation.
Quand la motivation baisse, quelle qu'en soit la raison, une personne peut (soudainement ou lentement) changer de comportement. Omissions, erreurs, critiques, rejet, opposition... L'attitude change, les relations deviennent difficiles, puis tendues, puis critiques, jusqu'à impacter significativement le fonctionnement de l'entreprise. Le système ainsi créé perdure, et la personne se trouve de plus en plus isolée, souffre, accroît les dérives de son comportement... etc. Cette spirale ne semble pouvoir s'arrêter que quand un des protagonistes disparaîtra.
Le coaching permet d'aider la personne à faire le point : d'un côté à comprendre exactement ce qui l'a initialement fait souffrir, de l'autre à comprendre les mécanismes qui se sont mis en place, individuellement et collectivement.
Cette double prise de conscience l'amène à reconsidérer sa manière de faire. Cela sera possible à travers deux étapes : premièrement, traiter les vrais raisons du conflit, ce qui sera facilité par la nouvelle compréhension. Puis changer le comportement, sans que cela ne passe pour une abdication. Car si un nouveau comportement peut être imaginé et théoriquement facilement mis en place, il reste à veiller à l'image de la personne: le risque étant le regard des autres: d'une manière générale, tout changement est suspect. En particulier, ne plus être critique peut faire croire à une soudaine soumission au système. Aussi, une position d'affrontement est souvent « bien vue » par certains collègues, qui voient en l'autre la résolution de leur colère interne. Le coaching aidera à "regarder" l'ensemble des éléments en présence, et à affirmer sa position.
Nous avons envie de dire une chose aux organisations qui voient poindre ce genre de dérives : n'attendez pas !
Très peu de séances peuvent résoudre ces situations. Attendre cristallise les blocages et multiplie le nombre d'acteurs impactés. Mieux vaut coacher une personne rapidement, que plusieurs plus longuement...

14 janvier 2014

Le coaching est une prestation très efficace qui s'utilise ponctuellement pour sortir d'une crise, avancer sur une problématique, renforcer l'efficacité opérationnelle…
« Juste ce qu'il vous faut pour … » incarne la motivation de 7C Consultants : nous voulons être votre ressource pour vous faire avancer du pas juste nécessaire pour vous. Ni moins, ni plus.

7 janvier 2014

7C : le concept
7C, c'est une façon de voir le changement.

Accompagner une personne ou un groupe sur une problématique, c'est passer par au moins 3 étapes : identifier et comprendre la véritable problématique ; trouver la meilleure solution ; et la mettre en œuvre.
• Le Coaching est l'outil.
• Le travail essentiel est sur la Conscience, à la fois pour la compréhension de la problématique, mais aussi pour toutes les étapes suivantes du processus.
• En particulier, lors de la définition de la meilleure solution, il s'agit qu'elle soit en Cohérence avec la personne, ses valeurs, son histoire, son environnement etc…
• Dans cette phase, la Créativité est un outil important, pour aller chercher des solutions qui ne viennent pas forcément naturellement à l'esprit.
• Lors de la mise en œuvre, on veillera à tous les aspects relationnels et au travail avec les autres, symbolisé par le « Co », décliné en : Cohésion, Co-Développement, … .
• La Conduite du changement est évidemment une phase clef, jusqu'à aboutir à la résolution de la problématique.
• On arrive là à l'étape ultime, qui est en fait le commencement de la suite. Il s'agit d'être conscient de ce que Conclure implique : que faire ensuite, comment vivre la situation suivante.
Ces 7C sont une sorte de boussole qui nous gardons à l'esprit constamment lors du coaching. Ils permettent de s'orienter, et de définir au plus tôt une bonne stratégie pour la meilleure gestion du changement.